Міжнародний техніко-економічний журнал «Українська залізниця»

Провідне залізничне видання, яке охоплює весь спектр найбільш актуальних проблем галузі. Його головними цілями є підвищення корпоративного іміджу кожної із залізниць України, конкурентоспроможності Укрзалізниці, її репутації та стабільності.

Запровадження концепції мотивації персоналу на базі КРІ (Key Perfomance Indicators) дозволить підвищити ефективність функціонування виробничих структурних підрозділів ПАТ «Укрзалізниця».

Метою Державної цільової програми реформування залізничного транспорту на 2010–2019 рр. є створення нової організаційно-правової та економічної моделі управління залізничним транспортом, розвиток конкурентного середовища на ринку залізничних послуг, підвищення ефективності його функціонування, задоволення потреб національної економіки й населення в перевезеннях, покращення якості послуг та зменшення розміру транспортної складової у вартості товарів і послуг. Одним із головних напрямків підвищення ефективності функціонування залізничного транспорту є вдосконалення господарсько-економічного механізму: запровадження нової концепції мотивації персоналу виробничих структурних підрозділів ПАТ «Укрзалізниця». Актуальність цієї проблеми підтверджується прийнятими 31 вересня 2015 року Верховною Радою України змінами до Конституції України щодо децентралізації управління в регіонах.

Цей крок надає можливість кожному суб’єкту господарської діяльності досягати таких кінцевих фінансових результатів роботи, щоб забезпечити потреби в гідній заробітній платі та необхідних соціальних виплат. Слід зазначити, що в Плані заходів Укрзалізниці на 2015–2016 рр. з реалізації Державної цільової програми реформування залізничного транспорту на 2010–2019 рр., затвердженому наказом Укрзалізниці від 20.07.2015 року № 237-Ц/од, передбачено розробку положень про корпоративну систему оплати та мотивації праці. Нами було проведено низку досліджень у підрозділах Південно-Західної залізниці, перш за все в колійному господарстві, вивчено досвід сусідніх країн і встановлено, що першочерговою проблемою на сучасному етапі реформування залізничного транспорту є низький рівень мотивації персоналу, зокрема керівного складу виробничих структурних підрозділів

до підвищення якості роботи та раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів. Потрібно відверто сказати, що існуюча система мотивації у виробничих структурних підрозділах (ВСП) регіональних філій-залізниць діє формально. З урахуванням зазначеного, Державним економіко-технологічним університетом транспорту розроблено основні принципи мотивації персоналу ВСП щодо підвищення ефективності діяльності. Запровадження цієї системи надасть можливість підвищити зацікавленість трудових колективів у зростанні ефективності виробничої діяльності, якості обслуговування основних засобів та раціональному використанні матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів. Головними критеріями оцінки ефективності діяльності виробничого структурно-го підрозділу залізничного транспорту в цілому є:

stris 46 1
stris 46 2
— забезпечення безпеки руху поїздів та охорони праці;

— якісне виконання робіт (послуг);

— економія експлуатаційних витрат, у т. ч. фонду оплати праці;

— підвищення продуктивності праці. Принцип мотивації ВСП побудовано на об’єктивному бюджетуванні витрат, які визначаються в такому алгоритмі:

— доведення до ВСП бюджету витрат з основної діяльності на наступний рік згідно з нормативами та кошторисом на виконання планових виробничих показників. Бюджет витрат коригується встановленим порядком для залежних витрат відповідно до фактичного виконання планових показників;

— визначення обсягів обслуговування, ремонту основних фондів, що перебувають на його балансі, незалежно від того, господарським чи підрядним способом вони виконуються;

— поділ фонду оплати праці на постійну (основна заробітна плата, доплати, надбавки, гарантії та  компенсації) і змінну (бюджет витрат на преміювання — ФП, фонд стимулювання ефективності —

ФСЕ) частини (рис. 1, 2).

Слід зазначити, що ФСЕ формується за рахунок:

— впливу виконання якісних показників;

— економії постійної частини фонду оплати праці;

— економії елементів експлуатаційних витрат (палива, електроенергії, матеріалів тощо);

— економії коштів на обслуговування й ремонт основних фондів господарським та підрядним способом. На початку періоду (стартовому) розмір планового ФСЕ дорівнює 0. За умови перевиконання якісних показників, економії фонду оплати праці, паливно-енергетичних ресурсів, матеріалів та на ремонті основних фондів ФП + ФСЕ > ФП, і навпаки, за умови невиконання, ФП – ФСЕ < ФП. Отже, ефективність роботи ВСП у цілому залежить насамперед від зацікавленості, тобто мотивації персоналу. Для того щоб спонукати кожного фахівця працювати задля досягнення довгострокового успіху компанії й отримання фінансового результату, у більшості економічно розвинених країн, наприклад у Великобританії, США, Японії, використовується й піднята на національний рівень система ключових показників ефективності (КРІ).

Уперше концепцію КРІ розробив німецький економіст Пітер Фердинанд Друкер (1909–2005 рр.). Її головна мета — підвищити зацікавленість кожного фахівця та всього колективу (окремих підрозділів та організації в цілому), суттєво збільшити продуктивність виробничої діяльності, покращити якість обслуговування основних фондів, ощадливо використовувати ресурси — матеріальні, енергетичні та трудові. Основні вимоги, які ставляться, такі: усі показники КРІ повинні бути абсолютно простими та зрозумілими для людей, а розміри фінансової винагороди — економічно обгрунтовані. Узявши за основу концепцію КРІ, ми запропонували новий підхід щодо преміювання персоналу (від начальників підрозділів до рядових робітників). А саме виплачувати премії, виходячи з основних результатів виробничої діяльності (залежно від виконання показників), та в межах фонду заробітної плати, які згруповані на основі трирівневого підходу в такому порядку (рис. 3). Розглянемо запропоновану систему мотивації праці персоналу за основні результати діяльності на прикладі колійного господарства (табл. 1–3).

stris 46 3

 

Табл. 1. І рівень — Єдиний та обов’язковий для всіх працівників

Показник
Відсутність аварій поїздів на відповідній дільниці (дистанції), випадок

Відсутність важких нещасних випадків і нещасних випадків зі смертельними наслідками з працівником з вини роботодавця на відповідній дільниці (дистанції), подія

Наявність прибутку до оподаткування з початку звітного періоду, тис. грн

 

Табл. 2. ІІ рівень — Ключові показники та розмір премії, % від максимального розміру


Ключовий показник
Рівень виконання планових показників, %
Незадовільний Задовільний Плановий/Добре Відмінно
Дотримання ліміту витрат на перевезення

понад 110

100-110

 96-100

 95 і менше

0

50

100

120

Виконання завдання з бальної оцінки поточного утримання колії залежно від типу колії:

0

25

50

100

– для колій із непростроченим капремонтом (модернізацією)

501 і більше

101-500

41-100

0-40

– для колій із простроченим капремонтом,
перекладеними рейками

501 і більше

141-500

71-140

0-70 

– для головної колії зі встановленою
швидкістю руху поїздів 60 км/год і менше

501 і більше

151-500

101-150

0-100

– для приймально-відправних колій зі
швидкістю руху поїздів 40 км/год

801 і більше

501-800

251-500

0-250 

 

Табл. 3. Співвідношення рівнів при визначенні розміру премії окремим категоріям або групам працівників

Суб’єкти управління Категорії, групи працівників

Макс.
розмір
премії

Співвідношення рівнів при визначенні розміру премії

  ІІ рівень ІІІ рівень

Управління галузевої служби

Керівники 100  0,7 0,3
Професіонали, фахівці, технічні службовці 85 0,6 0,4 

Структурний підрозділ (ПЧ, КМС, ПЧЛ)

Керівники 85 0,7  0,3 

Професіонали, фахівці, технічні
службовці

75 0,6 0,4 
Майстер, бригадир (звільнений) 65  0,4  0,6 
Робітники 50  0,2  0,8 

Виробнича дільниця структурного підрозділу

Керівники, технічні службовці 75  0,6 0,4 
Майстер, бригадир (звільнений) 65 0,4 0,6 
Робітники 50  0,2  0,8 

 

stris 46 4

Перший рівень є єдиним та обов’язковим для виконання всім персоналом. Ураховуються два показники: відсутність аварій поїздів на відповідній дільниці та відсутність важких нещасних випадків і нещасних випадків зі смертельними наслідками з працівником з вини роботодавця на відповідній дільниці (дистанція, подія). Обов’язковою є також умова наявності прибутку до оподаткування з початку звітного року. Другий рівень (ключові показники, що характеризують роботу структурного підрозділу). Винагорода нараховується виходячи з використання ліміту витрат на перевезення й виконання завдань із поточного утримання колії за бальною оцінкою. Третій рівень (ключові індивідуальні показники кінцевого результату роботи конкретного виконавця або групи виконавців). Для керівників — це виконання плану доходів із підсобно-допоміжної діяльності, графіка капітального ремонту. Для робітників — особисті нормативи. У таблиці 3 наведено співвідношення другого та третього рівнів за категоріями працівників дистанції колії. Водночас, надаємо приклад розрахунку розміру преміювання для працівника, який перебуває на посаді «майстер шляховий» (рис. 4).

Так, припустимо, що при окладі 3 тис. 400 грн і встановленій премії в розмірі 65%, тобто 2 тис. 210 грн (якщо не було прецедентів щодо першого рівня і при виконанні всіх показників щодо другого та третього рівнів), працівник потенційно може отримати 5 тис. 610 грн. Причому 65% премії розподіляється таким чином. Другий рівень — 26% (з них за дотримання ліміту витрат на перевезення — 10% — і за виконання завдання за бальною оцінкою стану колії: відмінно — 16%, добре — 8%, задовільно — 4%). Третій рівень — 39% (з них виконання плану ремонтно-колійних робіт із урахуванням якості відремонтованих шляхів — 25% — і зниження кількості кілометрів з оцінкою «незадовільно» або «задовільно» — 14%). У разі якщо якість із показників другого та / або третього рівнів не виконані або виконані лише частково, то сума премії зменшується. До речі, система «мінусування» також доводиться до всього персоналу. Додамо: чим вища посада, тим більший відсоток нараховується за другим і менший — за третім рівнем.

Таким чином, система КРІ передбачає нарахування та виплату матеріальної винагороди лише залежно від особистих результатів (а не загальних, як у нас прийнято), що й повинно зацікавити кожного із залізничників у тому, щоб працювати ефективніше. Це наш концептуальний підхід щодо вдосконалення господарського механізму, основним важелем управ- ління якого є мотивація персоналу з метою підвищення ефективності функціонування виробничих структурних підрозділів ПАТ «Укрзалізниця».

Надійшло до редакції 27.11.2015 р.

Автор: Г. Ейтутіс, д. е. н., професор, проректор з наукової роботи